作者：周群 新經銷

“生意難，不好做”，近兩年商貿流轉生意一向呈現這樣的聲響。從本質上看，原因更多的在於本身，商場在變，途徑在變，消費集體在變，曩昔的辦理方法和方式，隻能賺到曩昔的錢，到不了新結尾。

當然，並不是說經銷商一定要雷厲風行的去革新，而是要站在未來生意開展的視點，去考慮當下的做法，是否能支撐你走下去，假如不能，“改變”是僅有的出路。

在這個過程中，許多經銷商沒有找到“改變”的方向，逐步被年代所挑選，但也有一些經銷商抓住了改變的時機，找到了新的增量。

昆山遠景商貿便是能在“改變“中找到時機的經銷商，在各種新途徑的衝擊下，生意仍舊堅持添加。署理洽洽、喜之郎、多力等二十多個品牌，700多sku，在昆山這個縣級市裏，年銷過億。

前幾天，新經銷與昆山遠景商貿總經理錢勤仙女士深度交流了一番，在劇烈的商場競賽中，遠景商貿是怎麽堅持添加的，期望遠景商貿的做法與實踐，能給其他經銷商帶來一些啟示和考慮。

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開展背麵，是對生意的深層考慮

在創業之前，錢勤仙的第一份作業是在昆山一個村裏做財政，在此期間常常外出學習財政常識，開辟了視界，為創業奠定了根底。1994年，錢勤仙走出了村莊，曲折進入了供銷社體係，在家電批發部做了一年文員，然後轉到食物批發部做了兩年出售。

在食物批發部兩年時刻裏，錢勤仙對商場的認知不斷提高，做到了出售組長。也正是這兩年的堆集，讓她逐步萌生了創業的主意。所以，1997年錢勤仙辭去了供銷社的作業，在一個批發商場開端了自己的創業。

得益於在供銷社的作業經曆，錢勤仙清楚的知道自己的優勢，對產品的定位和途徑的定位都有明晰的認知。在創業初期采用了差異化戰略，與批發商場中現已做得很大的經銷商做差異化的品牌和產品。

真實找到定位是在2003年，遠景商貿接了洽洽食物，錢勤仙發現休食物類在終端的出售量比較好，加上其沒有季節性的約束，休食物類更好操作，因而遠景商貿定位成一家以休閑食物為主的綜合性商貿公司。

也正是從這個時分開端，遠景商貿的生意開端成倍的添加。2010年，是遠景商貿的第二個轉折點，署理了喜之郎，其時喜之郎廠家對經銷商的要求很高，體量的要求，人員的要求，辦理的要求，倒逼遠景商貿去做公司內部辦理上的革新。

為此，錢勤仙自動出去向谘詢辦理公司學習，樹立“以服務送到客戶手中，把品牌留在客戶心中”的企業文化，完善了公司的全體安排流程。

第三個轉折點是在2017年，品牌做減法，擴展單品出售額。時刻回溯在2015年，錢勤仙其時覺得民生食物更有遠景，所以在內部除了休食部分，還成立了乳飲部分和水飲部分，成果出售額盡管上去了，可是人員本錢和費用開銷也大大添加，徹底不掙錢。

因而，遠景商貿開端在品牌商做減法，首要聚集休食物類，削減毛利相對較低，竄貨嚴峻的產品。當然在削減品牌的一起，出售額並不能削減，在保存下來的品牌上，做深度的分銷。

正如錢勤仙所說，望山高是件很風險的工作，不要以為人家掙錢你就能掙錢，經商仍是要聚集。大而全紛歧定好，有時分小而美更適合。隻要當你的才能，你的安排架構能配套的時分，才能夠去做其他的。

一步一個腳印的開展下，遠景商貿的生意規劃也在一點一點的堆集，很快就完成了從千萬到過億的跨過。當然，生意的添加的背麵，除了步步為營之外，也離不開錢勤仙的革新，對內，安排革新，做精細化辦理；對外，打造添加的第二曲線。

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緊抓團隊，精細化辦理

前期的商貿公司大多都是“坐商“，依托固定的客情聯係和門店的客流，等著客戶自動上門經商。但錢勤仙一開端就不這麽以為，“坐等靠”的局限性很強，不行能有大的開展。

所以從創業前期開端，遠景商貿便是采納自動出擊的戰略，樹立自己的出售團隊，走終端搶商場。並且與許多經銷商不同的是，遠景商貿的出售團隊徹底是自己的，不去套用廠家的事務員，省掉所謂的薪酬本錢。

正是如此，遠景商貿將終端資源牢牢放在自己身上，確保自己的中心競賽力一向都在。有了團隊之後，怎麽辦理就成了關鍵問題。

辦理經驗的匱乏，促進錢勤仙自動出去學習，參與ERP、安排辦理和績效查核相關的訓練。通過學習，讓錢勤仙了解更多新的概念，比方人效，米效，坪效，薪酬績效擬定等等，不隻在辦理上帶來很大的協助，也為更好的服務客戶供給了方法。

也正是通過不斷地學習，錢勤仙逐步探索出團隊辦理的流程和規範。曩昔遠景商貿在事務員薪酬績效上存在缺乏，事務員不樂意推新品，回款和退貨也存在較大的問題，導致全體的人效很低。

為此，錢勤仙從頭梳理了崗位流程和薪酬績效，以出售部分為例，事務員的薪酬組成分為兩部分，一是根底底薪，二是查核獎賞。

根底底薪便是當地社保局規則的最低薪酬規範，查核是拿出出售的固定比列進行獎賞。查核由出售收入、回款、退貨和網點訪問四大查核目標組成，其間出售收入和回款各占獎賞金額的40%，退貨和網點訪問各占10%。

比方說退貨，假定事務員一條線路每月做100萬的生意，公司設定退貨份額為2%，超越2%事務員就拿不到退貨這部分的獎賞。比方新品不動銷，曾經職工的做法就隻臨期拉回來，現在他們會自己想方法把貨調到能動銷的店，想方法去處理。

曩昔遠景商貿不隻退貨率高，並且還要專門有兩個人擔任庫房退貨，還理不完，可是現在有事務員的退貨率降到0.9%，庫房現已不需求專門擔任退貨的人員。

薪酬績效的建立，帶來的作用也是顯著的，事務員在訪問過程中樂意自動去考慮，才能越強的人拿到的查核獎賞越豐盛，“趁火打劫”的隻能拿個根底底薪。

除了人員的精細化辦理，遠景商貿還在事務的精細化辦理上去做投入，事務端和倉儲端都用了數字化東西，事務員做了什麽，能拿多少錢，都能在體係裏算出來。

倉儲更是如此，曩昔每月辦理庫存紊亂，每月的庫存盤點都相差2萬～5萬，現在通過數字化辦理，損耗盤點的誤差率根本降到萬分之二。

對全體事務的精細化辦理，是遠景商貿在競賽劇烈的大環境下，能夠仍舊堅持添加的重要保障。通過這樣一係列的革新，遠景商貿無論是在前端事務，仍是在後端倉儲，都有戰鬥力極強的團隊。

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生意添加的第二曲線：團購

麵臨新零售的衝擊，不少經銷商在遭受生意瓶頸時，會挑選去找線上的時機。但在錢勤仙看來，傳統經銷商的中心才能是對線下途徑的精耕細作，對網點的開發和保護，與線上的流量玩法是不同的，專業的人才能做專業的事。

所以遠景商貿沒有挑選去做線上，而是紮根線下，在穩住根本盤的一起，去開辟新的線下途徑。

2015年的時分，錢勤仙署理的品牌出了一些禮盒產品，在商超賣的並不好，可是有許多做團購的公司在她這拿貨，並且也沒有售後問題，根本便是配送。

通過調查發現，這些公司根本都是皮包公司，就兩三個人。錢勤仙以為團購是個時機，由於本身在昆山運營生意多年，有滿足的人脈，徹底能夠自己去做。

2016年，遠景商貿開端正式安排團購部分。前期做團購，遠景商貿仍是遇到了不少問題，一是找不到適宜的產品，不同的體係需求的產品不同，這就要求有海量的產品挑選。

在通過一段時刻探索後，發現找產品最有用的方法是參與禮品展，通過逛展的方式，獲取很多的產品信息，然後進行挑選。

二是不了解團購產品的方式，以端午粽子為例，遠景商貿一向做的是五芳齋的規範產品，可是客戶拿出來的粽子包裝和已有的徹底紛歧樣。這便是團購途徑和傳統途徑的差異，團購途徑的客戶大多都是需求定製化包裝的，需求經銷商和工廠去談。

當然，做團購還有一點很重要，選的品牌最好是自帶流量的產品。由於團購往往是企業給職工的福利，有品牌力的產品才更有認同感。

通過四年的開展，團購逐步成為遠景商貿的第二添加曲線，從建立團隊，構成規劃，短短幾年時刻，就完成了兩千多萬的出售額。

寫到最終：

近段時刻，造訪了不少優異的經銷商，有一些共性，值得我們考慮。這些做的相對不錯的經銷商，都認同一個觀念，生意的開展，不會由於某些業態的呈現，就會被挑選。

在遇到生意瓶頸的時分，回過頭來，去看自己的生意。內部的安排辦理是否還有調整的空間，是否能夠愈加精細化；外部的途徑，是否有深度精耕的或許，是否能找到第二添加曲線 。

任何一門生意，都需求繼續的保護和運營，外界的改變，是倒逼經銷商回歸初心，去做好最簡略的動作。

修改：陳峰

審閱：Asher